唯品會：另類電(diàn)商(shāng)的商(shāng)業邏輯

日前，唯品會發布2013年業績數據顯示，其已連續5個季度持續盈利，并刺激在美股價飙漲，市值兩年增50倍，一(yī)度逼近百億美元。這一(yī)輪上漲也使其成爲繼騰訊、百度和360後中(zhōng)國第四大(dà)互聯網上市公司。

在衆多電(diàn)商(shāng)仍在虧損中(zhōng)苦苦掙紮時，爲何能夠實現盈利？從當初兩個溫州商(shāng)人走到一(yī)起創業，過程中(zhōng)商(shāng)業模式的迷航折返，唯品會的成長過程中(zhōng)，有哪些不爲人知(zhī)的故事？以紅杉資(zī)本爲代表的投資(zī)人進入前後，公司商(shāng)業模式發生(shēng)了怎樣的變遷？當初流血上市的它，何以實現股價2400%的暴漲，背後又(yòu)是怎樣的邏輯？

溫商(shāng)觸網

1990年，土生(shēng)土長的溫州人沈亞，從原上海鐵道學院（現已并入同濟大(dà)學）拿到他的結業證書(shū)。像他的溫州親友們那樣，年輕的沈亞投身到經商(shāng)大(dà)潮。他最初的創業項目是做電(diàn)池的代理業務，一(yī)步步進階直至拿下(xià)所有一(yī)線電(diàn)池品牌在浙南(nán)地區的代理權。從渠道端嘗到甜頭後，沈亞逐漸走向上遊，自建電(diàn)池廠，涉足電(diàn)池的出口業務。

同樣來自溫州商(shāng)人家庭的洪曉波，在8歲那年随家人移民法國，讀完大(dà)學後開(kāi)始創業。當沈亞接觸起外(wài)貿生(shēng)意時，洪曉波也在尋覓通訊和貿易領域的商(shāng)機。

1990年代末期，兩位分(fēn)别住在亞歐大(dà)陸東西兩端的溫州商(shāng)人，開(kāi)始了他們的交集：沈亞在廣州經營進出口貿易公司，協調國内通訊廠商(shāng)，組織貨源；洪曉波則在巴黎郊區的奧貝維埃創辦了歐洲太平洋分(fēn)銷公司（SociétéEuropePacifiqueDistribution），負責歐洲的渠道和代理。在互聯網消費(fèi)還未興起的時代，這對生(shēng)意搭檔就不斷往返在從品牌拿貨到渠道營銷的基本商(shāng)業路徑上。

通信外(wài)貿的生(shēng)意做起來之後，喜歡擁抱新事物(wù)的洪曉波和勤學踏實的沈亞不安于現狀，把目光瞄向下(xià)一(yī)處戰場。2007年，沈亞報名參加長江商(shāng)學院EMBA項目，并拉上洪曉波，後者從法國歸航入讀同一(yī)班級。在這個中(zhōng)國商(shāng)人的重要聚點，他們希望得到人脈、開(kāi)拓眼界，更重要的是，爲新的創業項目找到一(yī)種合适的商(shāng)業模式。

進入商(shāng)學院之初，沈亞和洪曉波隻有一(yī)個模糊的方向：電(diàn)子商(shāng)務。從傳統行業出身，沈亞的電(diàn)商(shāng)儲備近于零。這一(yī)年，他以“幾乎抱着計算機睡覺”的毅力，惡補各類電(diàn)商(shāng)知(zhī)識。

商(shāng)學院的同學給了沈亞和洪曉波很多啓發，一(yī)位企業家建議洪曉波多利用國外(wài)的資(zī)源和信息，嘗試國内還沒有的商(shāng)業模式。而另外(wài)一(yī)些同學幫忙推薦了不少電(diàn)商(shāng)案例，其中(zhōng)包括法國VentePrivee的奢侈品限時搶購。

VentePrivee的模式正中(zhōng)洪曉波下(xià)懷。在法國生(shēng)活的洪太太是這家網站的忠實粉絲，她常在早上七點，顧不上吃早餐，準時坐在電(diàn)腦搶購奢侈品。太太的行爲讓洪曉波充滿好奇，到底是有什麽魔力讓她如此着迷？洪曉波發現，這家網站的特點就是囊括了各類世界名牌，并且在限定的時間内推出折扣，供用戶搶購。

兩位創業搭檔決定模仿VentePrivee，從奢侈品閃購開(kāi)始做電(diàn)商(shāng)。三位EMBA同學以天使投資(zī)支持了他們的想法，五人湊齊約3000萬人民币創辦唯品會。其中(zhōng)，法派集團CEO彭星和赫基國際集團董事局主席、歐時力總裁徐宇均爲溫州商(shāng)人，在品牌服飾界頗有名氣。

當唯品會在電(diàn)商(shāng)圈名不見經傳時，這次創業隻是被看作溫州人抱團做項目的普通例子。用彭星的話(huà)說，“溫州人創業，朋友一(yī)起投錢是再正常不過的事情”。但正是此時，唯品會已從創始股東層面，埋下(xià)與服裝品牌商(shāng)打交道的伏筆，與先後創業的凡客和其他互聯網出身的電(diàn)商(shāng)有着不同的基因。

迷航折返

2008年12月，唯品會在廣州信義會館成立。在很多人的最初印象中(zhōng)，唯品會是一(yī)家售賣奢侈品的電(diàn)商(shāng)網站。但實際上，這個定位在唯品會創立後僅僅三月，就被沈亞和洪曉波果斷放(fàng)棄。

洪曉波後來承認，當看到圈内朋友紛紛在國外(wài)掃貨的情況，他有一(yī)種“中(zhōng)國奢侈品市場很大(dà)”的感覺。他和沈亞親自飛往歐洲，與品牌商(shāng)談判采貨。最早登上唯品會的都是這類折扣奢侈品，均價在1000元以上。

但上線當月，唯品會隻賣出18單，大(dà)部分(fēn)甚至來自沈亞和洪曉波的朋友。由于采用買斷模式，大(dà)量從歐洲買來的奢侈品堆積在倉庫裏。頹勢持續到第三月仍不見好轉。他們發現，唯品會過早地定位在了一(yī)個尚未被消費(fèi)者接受的領域，即便有購買欲望和能力的人，也不容易信賴被“折扣”過的商(shāng)品。

兩人迅速決定，往人們“買得起”的大(dà)衆時尚品牌調頭，面向一(yī)二線城市普通消費(fèi)者，以至更遠的具有基本消費(fèi)能力的人群。奢侈品僅僅被保留爲其中(zhōng)一(yī)個頻(pín)道。

采購鏈從歐洲轉回國内，唯品會開(kāi)始了一(yī)段與國内服裝品牌商(shāng)輾轉打交道的曆程。洪曉波曾回憶，品牌商(shāng)沒聽(tīng)過唯品會的名字，不懂限時搶購的概念，電(diàn)話(huà)、上門，唯品會的初始團隊“求爺爺告奶奶地約人家談”。

爲了不讓網頁開(kāi)天窗，他們暫時沿用了買斷模式，自費(fèi)購買貨品，打折之後放(fàng)到網站上賣。所幸還有徐宇和彭星兩位股東提供的支持，多次用自有服飾品牌，給唯品會解決供貨問題。

起步總是艱難，2009年年底，唯品會積累起了300個品牌供應商(shāng)資(zī)源。而這一(yī)年，唯品會的純收入爲280萬美元。

與唯品會有着多年交情的移動電(diàn)商(shāng)公司買賣寶CEO張小(xiǎo)玮評價，相比傳統電(diàn)商(shāng)，唯品會“船小(xiǎo)好調頭”，在企業很小(xiǎo)的時候就進行了業務調整，沒有過重的包袱，才能輕裝前行。

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庫存良機

2009年開(kāi)始醞釀，到2012年集中(zhōng)爆發的服裝業庫存危機，或許是促成唯品會騰飛的最大(dà)結構性因素。

4萬億大(dà)規模投資(zī)，在2009年前後，短期内催生(shēng)了很多行業的快速增長。一(yī)批企業在樂觀之中(zhōng)，擴充産品線、增加規模，其中(zhōng)也包括大(dà)批的服裝企業。

另有數據顯示，國内的女裝市場大(dà)概擁有10000億人民币的體(tǐ)量，男裝約爲5000億人民币，此外(wài)，童裝等其他類别亦有5000億人民币。而庫存是服裝行業的核心問題：即便在美國，成熟的服裝品牌賣完一(yī)個季度後，還有20%的存貨。并且，一(yī)個品牌從設計、采購、生(shēng)産、流通的時間很長，一(yī)般需要12-18個月，漫長的周期意味着庫存的持續。

伴随着經濟不景氣的情況，還沒從産能擴大(dà)的樂觀情緒中(zhōng)走出來的服企，發現原本就存在的庫存問題被進一(yī)步放(fàng)大(dà)。而這正是唯品會的機會。

對于尋求庫存傾銷渠道的服裝品牌商(shāng)來說，唯品會是不錯的合作夥伴之一(yī)。首先，唯品會的限時特賣營造了商(shāng)品的稀缺性，刺激了消費(fèi)者的購買欲望；而折扣價讓三四線城市居民能夠接觸到平時無法通過實體(tǐ)商(shāng)家購買的品牌；渠道下(xià)沉帶來的長尾用戶支撐了唯品會上的規模消費(fèi)。在唯品會的定義中(zhōng)，一(yī)線城市爲北(běi)上廣深，四城市的銷售額約13%，二三線爲省級和地級市，占比60%，縣級市和鄉鎮是第四線，約占20%多。

并且，在限時特賣模式下(xià)，品牌上線時間不會超過五天，不會因過度折扣而影響品牌本身的價值。以華南(nán)地區一(yī)家知(zhī)名服企爲例，一(yī)年以前的庫存放(fàng)在類似唯品會這類電(diàn)商(shāng)平台銷售，用天貓發售網絡正價新品，再由銀泰網等百貨類電(diàn)商(shāng)解決掉另一(yī)部分(fēn)過季服裝——線上的銷售量約占其全部庫存的20%。

盡管唯品會在減輕庫存壓力方面對服裝品牌商(shāng)确有幫助，但雙方合作的深度還取決于品牌商(shāng)自身的庫存特色，如果服飾品牌款多量少，庫存量分(fēn)散，不利于做唯品會閃購形式的傾銷。此外(wài)，唯品會的傭金如果過高或者折扣過低，使得品牌商(shāng)的利潤空間狹窄，也會影響合作的熱情。

目前，唯品會的合作品牌已經超過5000家。通過内部的品牌定級和頻(pín)道設置，唯品會對這些品牌進行了分(fēn)層。按銷售額計，所有的品牌被分(fēn)爲A+到D的數個層級。大(dà)部分(fēn)低端小(xiǎo)品牌通過團購頻(pín)道消化，主頻(pín)道特賣會上則集中(zhōng)了三千多個品牌，其中(zhōng)有1000家左右B+以上評級的好品牌。

唯品會與大(dà)部分(fēn)品牌合作方的框架合同一(yī)年一(yī)簽，在年初的時候規劃好上線的次數。通常能夠賣出50%以上，剩下(xià)的一(yī)部分(fēn)則退換給商(shāng)家，有效地降低了唯品會方面承擔的風險。但這一(yī)策略對中(zhōng)小(xiǎo)品牌較爲奏效，而對于耐克、阿迪達斯等強勢品牌無法退貨，奢侈品更是如此。